Casestudie: Gannetts monumentale opgave - Et indholdsstyringssystem for alle

(Dette casestudie, det femte i en lejlighedsvis serie, blev underskrevet af et tilskud fra Stibo-Fonden .) Bemærk : CCI Europe er et datterselskab af Stibo, hvis fond bevilgede denne serie. Finansieringsgiveren havde ingen redaktionelle input til undersøgelsen.

I 2011 Gannett Co. ejede mere end hundrede aviser og tv-stationer – hver med sin egen hjemmeside. For at udgive sit onlinemateriale støttede virksomheden omkring et halvt dusin indholdsstyringssystemer.

Journalister i de fleste af virksomhedens udsendte nyhedsredaktioner skrev og udgav deres digitale historier gennem et hjemmelavet CMS kaldet Newsmaker, mens næsten alle Gannetts aviswebsteder blev drevet med Saxotech . Men republikken Arizona havde sit eget system kendt som Enigma, og Des Moines Register udsendte noget af dets indhold gennem WordPress .

I mellemtiden vedligeholdt Gannetts flagskibspublikation, USA Today, sit websted med et proprietært system, det blot kaldte 'CMS.'

Udvalget af software efterlod Gannett ikke nogen nem måde at dele webindhold mellem dets egenskaber, og nogle systemer manglede grundlæggende funktioner såsom evnen til at indlejre hyperlinks eller multimedier i artikler.

'Ingen af ​​disse digitale systemer var langt nok eller moderne nok,' sagde Mitch Gelman , Gannett Digital Vice President/Produkt.' Gannett var så langt bagefter CNN'erne og MSNBC'erne i verden.'

Så Gannett gik i gang med en massiv digital revision. Det gik ud på at designe og bygge et indholdsstyringssystem, der skulle erstatte de eksisterende systemer og betjene alle Gannett-redaktioner – fra USA Today til KHOU-TV i Houston til Fort Collins Coloradoan – så de nemmere kan poste og dele materiale.

Samtidig med at det fornyede sit back-end-indholdssystem, valgte Gannett at opdatere brugergrænsefladen til sine mere end 120 lokale og nationale nyhedswebsteder, og bragte dem alle sammen på ét virksomhedsdækkende design, der mere fremtrædende ville indeholde fotos og multimedier og tillade redaktører at tilpasse brugeroplevelsen til computere, tablets og telefoner.

'Det, vi laver her hos Gannett, er relativt hidtil uset,' sagde Gelman i et interview i maj 2014 i Gannetts nordlige Virginia-hovedkvarter. 'Målet var at udgive en grænseflade, der aldrig var blevet gjort før.'

Da han kastede sig ud i en af ​​de største CMS-overgange, der nogensinde er forsøgt af en medieorganisation, håbede Gannett at få succes, hvor andre medievirksomheder er snublet. Time Inc. og BBC er blandt de medieorganisationer, der led under CMS-overgange, der ikke opfyldte deres mål, løb over budgettet eller fejlede helt.

'Alles CMS giver dem smerte,' sagde digitale mediekonsulent elizabeth oder , som har arbejdet med AOL, The Daily Beast og andre mediekunder.

I internettets tidlige dage kæmpede nogle medievirksomheder med forenklede indholdsstyringssystemer, der tvang dem til at genskrive eller klippe-og-indsætte hver avishistorie eller udsendelsesmanuskript.

Nye systemer eliminerer typisk disse gener. Men de kan introducere nye problemer, da nyhedsorganisationer forventer, at de møder moderne udfordringer, såsom streaming af video og lyd, visning af mere avancerede annoncer og visning af specialiseret indhold på telefoner og tablets.

'Der er ingen mangel på rædselshistorier,' sagde Osder i et telefoninterview.

I de tre år siden Gannett begyndte sin overgang, har den haft sin del af forsinkelser og hikke. Men det har undgået de katastrofale problemer, der dømte nogle af sine konkurrenters overgange. Da det nærmer sig afslutningen af ​​processen med at konvertere sine ejendomme til sit nye indholdsstyringssystem, er virksomheden generelt tilfreds med resultaterne.

'Vi fik ikke alle de ting, vi ønskede,' sagde USA Today Executive Editor of Content Susan Weiss . 'Men det, vi fik, var et meget nemmere, hurtigere og enklere publiceringssystem.'

BAGGRUND

Gannett er en børsnoteret virksomhed til USD 6,5 milliarder, der hævder, at dens medieejendomme når ud til mere end 110 millioner mennesker hver måned. Måske bedst kendt som udgiveren af ​​USA Today, landets næststørste avis efter oplag, er virksomheden også vokset til en stor kraft inden for lokalt tv. Efter flere opkøb ejer eller driver det nu 42 tv-stationer. Gannett ejer flere NBC- og CBS-tilknyttede selskaber end nogen anden virksomhed end netværkene selv og ligger på en fjerdeplads blandt ABC-ejere.

Det reducerede sine avisbeholdninger i løbet af det sidste årti, men fortsætter med at drive 81 dagblade og 443 ikke-dagblade i 30 stater, herunder Arizona Republic, Detroit Free Press og Indianapolis Star.

Gannett siger, at dens digitale afdeling når ud til mere end 65 millioner unikke besøgende hver måned igennem USAToday.com , deres lokale avisers og tv-stationers hjemmesider og en række andre produkter, som f.eks CareerBuilder.com , shoplocal.com , og kuponsiden Dealchicken.com . Gannett-indhold leverer også en håndfuld ukonventionelle nyhedsplatforme, såsom store berøringsskærme i hotellets lobbyer og en digital portal kaldet 'The Point', som er tilgængelig for rejsende, der får adgang til de interne wifi-netværk på Hilton-hoteller.

Gannetts opkøb efterlod det med et konglomerat af medieejendomme, der brugte forskellige digitale strategier og var afhængige af forskellige værktøjer. Nogle af Gannetts egenskaber var belemret med ældre indholdsstyringssystemer, der krævede en god smule manuel kodning eller andre løsninger for at poste indhold.

Derudover frygtede Gannett-ledere, at mange af deres ejendomme i 2011 var faldet fra forkant med teknologi og design. USA Today – hvis prangende farver og dristige grafik ændrede udseendet af trykte aviser for en generation siden – vedligeholdt en hjemmeside, der var tilstrækkelig, men næppe banebrydende. Designet af USAToday.com havde ikke ændret sig siden 2008, og en Poynter-analyse fra 2011 af comScore-data konkluderede, at det var det tiende mest besøgte nyhedswebsted i USA, langt bagefter websteder som CNN, New York Times og Huffington Post.

I 2011 havde Gannett oplevet flere år med skuffende økonomiske resultater. 2011 var det femte år i træk med tab af omsætning, da avisannoncerne faldt drastisk. Derudover steg den digitale omsætning, som analytikere betragter som en vigtig drivkraft for medievirksomhedernes vækst, langsommere end håbet - kun omkring fem procent i 2011. Ved årets udgang var Gannetts aktie faldet 85 procent fra 2004-højden.

UDFORDRING

Da det gik i gang med at redesigne både brugeroplevelsen og bagsiden af ​​sine avis- og tv-stationers websteder, satte Gannett ambitiøse mål, som Gelman sagde var beregnet til at 'springe' konkurrencen:

• På brugersiden forestillede Gannett sig en grænseflade, der var mere berøringsvenlig og 'swipe stand', selv for læsere, der fik adgang til webstedet på stationære computere. I modsætning til de fleste desktop-websteder, som krævede, at brugere skulle klikke rundt i menulinjer og rulle meget, ønskede Gannett et mere horisontalt design, der understregede billeder, grafik og overskrifter. 'Målet var at udgive en grænseflade, der aldrig var blevet gjort før,' sagde Gelman. 'Det, vi ønskede at opnå ud af dette, var en mere tablet-lignende oplevelse.'
• Gannett forsøgte at tilpasse oplevelsen til brugere, der faktisk så dets websteder på tablets og telefoner. Den ønskede en nem måde for redaktører at levere enhedsspecifikt indhold. For eksempel kan en bruger af en tv-stations iPhone-app se forskellige oplysninger fra nogen, der gennemser stationens websted på en stationær computer.
• På bagsiden ønskede virksomheden et indholdsstyringssystem, der ville give dets publikationer og broadcast-stationer mulighed for bedre at dele historier. I årevis havde Gannett forsøgt at udnytte de kombinerede ressourcer fra dets lokale og nationale nyhedsredaktioner, men fandt ud af, at manglen på en samlet platform hæmmede disse bestræbelser. 'Der var mange forskellige forsøg på at bringe Gannett-indhold sammen, og de levede ikke op til forventningerne,' sagde Gelman. 'Det bindevæv, der ville bringe alt sammen, skulle etableres.'
• Systemet ville skulle fungere for en række nyhedsorganisationer, fra det store nyhedsrum på USA Today til små, let bemandede aviser og stationer på steder som Staunton, Virginia og St. George, Utah. Desuden ønskede Gelman, at det skulle være eksternt tilgængeligt for feltreportere - en egenskab, der manglede i nogle af virksomhedens tidligere indholdsstyringssystemer. 'Du skulle være i stand til at åbne en computer på en motorhjelm på en politibil uden for en gidselsituation og være i stand til at arkivere og opdatere din dækning i realtid,' sagde han.
• For at skabe indtægter ønskede Gannett, at deres nydesignede websteder skulle rumme 'high impact advertising' - større, mere farverige annoncer, der ville blive integreret i webstedets design og sværere for brugerne at ignorere. Derudover ønskede virksomheden, at dens nye back-end skulle understøtte bedre 'semantisk tagging', så den ville matche annoncering mere præcist med indholdet på hver side.
• Endelig satte virksomheden en ambitiøs tidsplan for udvikling og udrulning af de nye systemer. Måldatoen for den første konvertering på USA Today var den 15. september 2012, som var udgivelsens 30-års jubilæum og også den dato, hvor avisen planlagde at afsløre et nyt design til sine trykte udgaver. Det gav Gannett omkring et år til at udvikle, teste og implementere både backend-indholdsstyringssystemet og det nye USA Today-websted.

MULIGHEDER OG BESLUTNINGER

Under et to-dages møde i august 2011 begyndte Gannett processen med at lave sin digitale personlighed om. Tidligt traf den flere vigtige beslutninger.

Først besluttede det at starte på en frisk ved at udvikle et helt nyt system til back-end indholdsstyring. Det fastslog, at ingen af ​​dets nuværende indholdsstyringssystemer - eller noget eksisterende hyldeprodukt - ville gøre jobbet.

'Næsten uvægerligt vil du finde i branchen, når disse projekter går i gang, er du tvunget til at starte med noget, der eksisterede før,' sagde Steve Kurtz , Gannetts vicepræsident for produktudvikling.

'Vi fik mulighed for at starte fra bunden,' sagde Kurtz i et interview. 'Og det gav os virkelig muligheden for at gøre det rigtigt.'

For det andet, for at indsnævre projektets omfang, begrænsede virksomheden den teknologiske fornyelse til kun at omfatte den digitale side af dets operationer – de funktioner, der direkte involverer feeding af indhold til dets websteder og digitale apps. Der var ingen ændring i den software, Gannett bruger til at udgive de trykte udgaver af sine aviser, et program fra CCI kaldet Newsgate . Ligeledes ville Gannett-tv-stationer fortsætte med at producere deres nyhedsudsendelser og fodre deres telepromptere ved hjælp af AP'er ENPS software.

Den beslutning havde sine fordele og ulemper. På den negative side betød det, at alle Gannett-redaktioner samtidigt ville bruge to softwareprodukter til at administrere indhold – Newsgate eller ENPS til at producere deres aviser eller tv-nyhedsudsendelser og det nye CMS til onlinepublicering. Det ville skabe en ekstra byrde for redaktører og producenter for at sikre, at historier blev korrekt indlæst og opdateret i hvert system. Men beslutningen hjalp også Gannett med at undgå en udfordring, der har irriteret andre nyhedsorganisationer - at prøve at bygge et alt-i-et indholdssystem, der forventes at gøre for meget.

Efter mødet i august 2011 gik et team af udviklere, journalister og ledere i gang med at bygge det nye Gannett CMS, som de kaldte 'Presto.' I mellemtiden, Gannett arbejdet med det digitale designfirma Fi at revidere den grænseflade, læserne ville se, når de besøgte en Gannett-avis eller en tv-stations hjemmeside. Mens CMS-overgangen og webstedets redesign var separate projekter, var de uløseligt forbundet, fordi Presto ville være det eneste CMS med de nødvendige funktioner til at levere indhold til de nye websteder.

'Det var en intens indsats i omkring seks måneder,' sagde Kurtz.

For at hjælpe med at opbygge redaktionsunderstøttelse til det nye system og sikre, at det ville opfylde journalisters behov, blev en håndfuld redaktionelle medarbejdere midlertidigt omplaceret til at arbejde med Presto-teamet og give feedback om systemet, mens det blev udviklet. Reportere, redaktører, fotografer og andre var indlejret i udviklingsteamet i perioder fra to uger til flere måneder.

'Jeg er lige begyndt at slå på værktøjet og snakke om processen med dem,' sagde USA Today Mobile Editor Emily Brown . 'Alles arbejdsgange er bare en lille smule anderledes, og da vi var i stand til at banke på værktøjet på vores egen specielle måde, var vi i stand til at finde ting, der skulle justeres.'

For eksempel var Brown bekymret for, at tidlige builds af Presto ikke ville håndtere nyheder godt. Systemets design var orienteret mod at sende komplette historier, hvor al tekst og billeder var klar til at blive publiceret. Brown sagde, at de indlejrede journalister hjalp designerne med at ruste Presto bedre til hurtige nyhedssituationer, hvor historier ofte bliver skrevet og offentliggjort en sætning eller et billede ad gangen.

Gelman ville ikke sætte et omkostningstal på overgangen, men skrev i en e-mail, at Presto repræsenterede 'en sund investering' i Gannetts digitale fremtid. Han sagde, at prisen var 'mindre end de fleste virksomheder ender med at bruge' på deres indholdsstyringssystemer, og han sagde, at en del af omkostningerne blev udlignet, fordi Gannett ikke længere vil betale for at bruge og opgradere sine eksisterende systemer.

IMPLEMENTERING OG RESULTATER

Som planlagt begyndte USA Today at udgive indhold med Presto den 15. september 2012. Samtidig blev offentligheden inviteret til at beta det nydesignede USA Today-websted. I to uger drev avisen både sit gamle og nye CMS og både sin gamle og nye hjemmeside. De gamle systemer blev slukket den 29. september 2012, og USA Today gik helt over til Presto og det nye webstedsdesign.

'Det var virkelig hektisk,' sagde Brown i et interview. 'Arbejdsflowet var under forandring. Værktøjet var ved at ændre sig. Hjemmesiden var ved at ændre sig,'

USA Today skiftede til de nye systemer uden katastrofale problemer, selvom overgangen ikke var smertefri. Brown beskriver et 'krigsrum'-miljø, da journalister kæmpede for at rapportere nyhederne - mindre end otte uger før valget i 2012 - samtidig med at de blev fortrolige med Presto og dens særheder.

'Der foregik stadig læring, mens vi administrerede betasiden,' sagde Gelman. 'Vi lærte om overgange, vi lærte om præstationen, vi lærte om, hvordan vi bedst placerede indholdet.'

'Der var en masse livlige diskussioner og lejlighedsvise bønner,' sagde han.

Da USA Today satte sig ind i sin nye arbejdsgang, begyndte Gannett den endnu mere besværlige opgave at udrulle Presto og hjemmesidens redesign til hver af sine 132 daglige aviser og tv-stationer. (Antallet af tv-stationer voksede, efter at Gannett købte 20 stationer fra Belo i 2013 og seks fra London Broadcasting Company i 2014.) Det er en igangværende proces, der er gået langsommere, end Gannett oprindeligt havde håbet, og som allerede strækker sig i næsten to år.

Forud for hver konvertering besøger hold fra Gannett-hovedkvarteret avisen eller tv-stationen for en uge eller to med træning. Journalister fra redaktioner, der allerede har konverteret til Presto, bliver ofte hentet for at hjælpe med at lette overgangen for andre Gannett-ejendomme. Virksomhedens mål er at udstyre alle sine journalister til at publicere og opdatere deres historier på egen hånd. Træningssessioner omfatter emner som at skrive overskrifter, tilføje billeder og videoer til historier, kategorisere hver historie til den relevante hjemmesidesektion og tilføje tags til søgemaskineoptimering.

(I nogle få tilfælde blev øvelseshistorier fra træningssessioner utilsigtet offentliggjort på internettet, inklusive falske historier som 'Utrolig 'Presto' træningssjov' og '900 aber undslipper San Antonio Zoo.' Beskrivelsen af ​​en historie fra Rochester Democrat og Chronicle-træningssessionen lyder: 'Gannett digitale medarbejdere forsøgte deres bedste for at træne en stab af overvældede og forvirrede journalister på deres nye softwareplatform.')

'Vi gik igennem en uge eller to med træning, og det var meget,' sagde Annah Backstrøm , Breaking News Editor på Des Moines Register, som konverterede til Presto 28. marts 2014. 'Det er en helt anden måde at håndtere indhold på.'

Ligesom mange Gannett-ejendomme gennemførte registret sin overgang fra den ene dag til den anden for at minimere forstyrrelser på redaktionen. Men mindre end 24 timer efter skiftet til Presto og det redesignede desmoinesregister.com , fandt publikationen uventet i sig selv at dække en stor brydende historie, en stor brand i en historisk midtbybygning .

'Det var en retssag ved ild, bogstaveligt talt,' sagde Register Editor og Vice President for Publikumsengagement Amalie Nash , der hjalp med at føre tilsyn med personalet, da det brugte det nye system til at offentliggøre 18 historier og ni videoer dagen for branden.

'Det tilføjede det ekstra element af stress, da vi lærte det nye værktøj,' sagde Nash i et interview i Des Moines. Men set i bakspejlet sagde hun, at hun var glad for, at konverteringen fandt sted, da den skete.

'Havde vi vidst, at der ville være en brand på vej, kunne vi have forsinket en dag eller to,' sagde hun. 'Men det gav os en fantastisk evne til at gøre tingene mere problemfrit og vise vores nye værktøjer frem.'

Nash sagde, at trafikken på registrets hjemmeside var seks gange højere på branddagen end på en typisk lørdag, og dets mobile platforme tiltrak et rekordstort antal besøgende – hvilket gør det muligt for redaktører at drage fordel af Prestos evne til at skubbe forskelligt indhold til sine mobilapps. og dets desktop-websted. Nash sagde, at videoer, kortere historier og information om gadelukninger blev afspillet højere på Registerets mobile platforme.

Med det gamle system, 'ville det have været meget, meget svært at holde alt opdateret og alting bevæge sig rundt,' sagde Nash.

Efter at Register-medarbejderne kom forbi den indledende udfordring - og begejstringen - med at dække en stor breaking-historie med et nyt content management-system, bevægede nyhedsredaktionen sig ind i en mere typisk periode med at lære Prestos fordele og mangler at kende. Et tidligt problem tvang registret til kort at fjerne nogle af de specialiserede sider på dets nye websted, såsom 'Kunst og teater', fordi indholdet ikke blev vist korrekt.

'Vi trak dem bare af og sagde, at vi fikser det efter lanceringen,' sagde Register Digital Developer Amber Eaton .

To måneder efter konverteringen kæmpede registrets fotopersonale stadig med, hvad de anså for at være et mindre end tilstrækkeligt sæt beskæringsværktøjer, mens registrets interne udviklere var ved at vænne sig til at have mindre lokal kontrol over deres hjemmeside og CMS . Udviklere havde også endnu ikke adresseret et vigtigt punkt på Prestos 'to do'-liste: tilføjelse af muligheden for at forhåndsvise udseendet af en side, før den udgives.

'Det er et af de største problemer,' sagde Eaton. 'Du vil sikre dig, at tingene pakkes rigtigt ind og kommer til at se rigtigt ud.'

Men alt i alt udtrykte redaktionsmedarbejdere en generelt positiv holdning til ændringerne.

Des Moines Register teknologireporter Marco Santana (forgrunden) sagde, at brugen af ​​avisens nye indholdsstyringssystem er blevet 'anden natur.' I baggrunden ses Register business reporter Joel Aschbrenner.

'Jeg var nok en af ​​de største klager tidligt,' sagde Register teknologireporter Marco Santana , der oprindeligt blev overvældet af sådanne opgaver som at skrive web- og mobiloverskrifter til hver af sine historier og kategorisere hver enkelt i sektioner som 'politik', 'landbrug' og 'sundhed.'

'Men når du først lærer det, bliver det anden natur,' sagde Santana.

Gannett-ledere sagde, at Presto-konverteringerne og web-redesignerne nåede deres mål om at tiltrække flere læsere. Hos de mere end tredive aviser og tv-stationer, der havde gennemført ændringerne i marts 2014, rapporterede virksomheden, at sidevisninger steg 37 procent, antallet af unikke brugere steg 16 procent, og digital omsætning steg 15 procent fra et år tidligere.

'De nye annoncepositioner i Presto hjælper,' sagde Register President og Publisher Rick Grøn .

Gannett forventer, at alle dets egenskaber vil gå over til de nye systemer inden udgangen af ​​2014. Men udviklingsarbejdet fortsætter på Presto for at rette fejl, adressere bekymringer fra virksomhedens journalister og tilføje funktioner.

Især er en af ​​Prestos vigtigste lovede fordele – dens potentiale for indholdsdeling – stort set uudviklet. Mens Presto gør det nemmere for lokale Gannett-ejendomme at poste USA Today-indhold på deres hjemmesider, er der endnu ikke en direkte måde for aviser som Registeret at hente en historie fra for eksempel Detroit Free Press eller KARA-TV i Minneapolis.

'Vi er ikke helt der endnu med hensyn til virkelig at dele alt vores indhold,' sagde Weiss, USA Today Executive Editor. 'Men de fremskridt, vi har gjort, er enorme.'

ANBEFALINGER

Gelman - en tidligere reporter, der tidligere har arbejdet på CNN, Sports Illustrated og ESPN - nærmede sig Presto-transformationen med en journalists typiske kynisme.

'Jeg startede dette projekt med stor tillid til, at det ville ende som de fleste CMS-projekter, der bruger $15 til $30 millioner, og så tre år senere bliver alle fyret, fordi det ikke virker,' sagde han, kun lidt tungen-i-kind. .

Gelman sagde, at en række faktorer hjalp Gannett med at undgå den skæbne:

KLARE MÅL: For det første sagde Gelman, at Gannett startede projektet ikke ved at shoppe efter og demonstrere indholdsstyringssystemer, men ved at lave en liste over, hvad virksomheden ønskede, at dets nye system skulle opnå. Det gjorde det mere sandsynligt, at systemet ville imødekomme dets redaktioners behov i stedet for at blive fyldt med prangende funktioner, der så godt ud i en demo, men som ikke tjente noget formål.

'Vi havde et klart, enkelt slutspil i det, vi ønskede at opnå,' sagde Gelman. 'Vi etablerede først målet og satte derefter planen på plads for at udvikle designet, skabe koden og etablere den back-end, der ville bringe os derhen.'

Gelman sagde, at hans vigtigste vejledning til andre medievirksomheder, der overvejer CMS-overgange, er, at de fortsætter på samme måde.

Selvfølgelig er Gannett landets største aviskæde. Mindre grupper eller individuelle aviser har næppe den interne ekspertise til at bygge hele eller det meste af et nyt system på egen hånd.

Men selv når han handler med leverandører, foreslår Gelman, at det samme generelle princip gælder. Før ledere vælger et system, bør de tænke grundigt over, hvilke funktioner der er vigtigst – uanset om det er at vise multimedier, forenkle nyhedsrummets arbejdsgang, forbedre tagging-funktioner eller noget andet.

'Kend virkelig dit indhold, der går ind for at vide, hvad det nye system skal være i stand til,' foreslog Eaton, Des Moines Register-udvikleren, 'så du ikke bygger noget og så siger: 'Åh vent, det gør det ikke har dette stykke.'

KØB IND FRA LEDELSEN: Holdet, der udviklede Presto, modtog et stærkt mandat og godkendelse fra Gannett-ledelsen. Efter flere år med faldende avisindtægter anså Gannett udviklingen af ​​indholdsstyringssystemet for at være afgørende for dets fremtid.

'Timingen var meget god, fordi virksomheden som helhed havde indset, at transformation til en digital distributionsenhed var nødvendig,' sagde Gelman.

'Da det først blev godkendt af virksomhedens ledelse, gav de os to ting, som de fleste virksomheder ikke tillader: ressourcerne til at gøre det og tiden til at få det gjort.'

… OG INDKØB FRA skyttegravene: På det tidspunkt, hvor Presto-projektet startede, havde veteranen Gannett-medarbejdere været igennem flere initiativer, der havde nogle af de samme mål, såsom at udvikle mobile platforme og øge indholdsdelingen. Gelman sagde, at få af de tidligere bestræbelser nåede deres mål, og han vidste, at det ville være et problem, da han præsenterede Presto for personalet på redaktionen.

'Den største udfordring var at få den redaktionelle ledelses tillid og tillid,' sagde han. 'Måske fordi jeg var kommet op gennem den side af organisationen, gav de os fordelen af ​​tvivlen.'

Udviklingsteamet præsenterede Presto for journalister, ikke bare som noget nyt, de skulle lære, men også som et elegant værktøj til bedre at vise deres arbejde. Presto er udstyret med skabeloner for at skabe attraktive web opbygning af større artikler , og det giver forfattere og redaktører flere værktøjer til at tilføje diagrammer, video og andre elementer til historier.

'De blev så begejstrede for niveauet af præsentationen af ​​deres arbejde, at det hjalp med at fremskynde adoptionen,' sagde Gelman. 'Når folk først forstår det, taler det for sig selv.'

Ledere hjalp også med at sælge det nye system ved at fortælle om dets eventuelle evne til at distribuere indhold i hele Gannett-kæden.

'En del af vores strategi for at implementere Presto var, 'Vi vil gøre det nemmere for dit gode arbejde at blive delt',' sagde Green, Des Moines-udgiveren. 'Presto i mit sind handler om at tage virkelig fantastisk meningsfuldt arbejde og få det frem for publikum ikke kun i Iowa eller Midtvesten, men rundt om i verden.'

EN FORPLIGTELSE TIL TRÆNING: Gannett udviklede et standardiseret Presto-træningsprogram til sine aviser og tv-stationer, der sendte personale fra virksomhedens Virginia-hovedkvarter til lokale ejendomme for at afholde seminarer. Redaktører, producenter og andre ledere fra hver ejendom blev bragt ind i processen tidligt – typisk uger før deres lokale træningssessioner begyndte – for at forberede overgangen.

Gannett oprettede et omfattende onlineressourcewebsted for sine medarbejdere, inklusive en omfattende Presto-brugermanual, træningsmoduler og snydeark med instruktioner til almindelige funktioner ('Sådan opretter du en historie', 'Sådan indsætter du et hyperlink i din tekst' osv. .) Medarbejderne blev opfordret til at deltage i en intern virksomheds opslagstavle for at poste spørgsmål og svar om Presto-relaterede emner, og virksomheden vedtog en 'peer-to-peer' træningsmodel, hvor journalister og digitale medarbejdere fra ejendomme, der allerede konverterede til Presto hjalp med at træne deres kolleger i redaktioner, der konverterede senere.

'Ved at få folk, der med succes lancerede det sidste websted, til at sidde ned med folk, der forbereder sig på at lancere det næste websted, var vi i stand til at dele bedste praksis på tværs af ejendommene,' sagde Gelman. 'For at få jævnaldrende, der havde mestret systemet, til at komme ind og vise, at de var i stand til det, var der ingen tvivl om, at de mennesker, der forsøgte at lære det, var i stand til at gøre det.'

Gannett forpligtede sig også til 'efteruddannelse' for sine Presto-brugere. Et internt supportteam er tilgængeligt via e-mail og telefon – ikke kun for at løse tekniske spørgsmål, men også for at give vejledning i, hvordan man mest effektivt bruger Prestos værktøjer til at fortælle historier. De rådfører sig med lokale forfattere, producenter og redaktører om layout, grafik og andre designelementer.

DET ER ALDRIG UDFØRT: Efter at have arbejdet intenst i måneder eller år for at installere et nyt CMS, kan udviklere og deres chefer blive tilgivet for at ville dreje en kontakt, tænde for det nye system og gå videre til næste projekt. Men i modsætning til en ny trykpresse eller studiekamera vil et indholdsstyringssystem sandsynligvis kræve næsten konstante opgraderinger, efterhånden som teknologien udvikler sig og læsernes behov ændrer sig.

'Det er en platform, og per definition er en platform en ting, du bygger på,' sagde Kurtz. 'Platformen vil aldrig blive færdig.'

Det betød, at Gannett holdt sit team af udviklere på plads, selv efter at Presto gik live. I starten var meget af deres arbejde centreret om at rette fejl og adressere bekymringer fra nyhedsrumbrugere. For eksempel adresserede en tidlig systemopdatering problemet med at Presto 'timeout' og mistede historier, hvis forfattere vandrede væk fra deres computere uden at gemme deres arbejde. En anden tilføjede en advarselsmeddelelse, hvis to brugere forsøgte at redigere den samme historie samtidigt.

'Vi arbejdede tæt sammen med nyhedsrummet for at lave forbedringer,' sagde Gelman. 'Det var et meget anderledes værktøj i de første uger, end det er nu to år senere.'

Selv nu fortsætter brugerne med at finde fejl, og Gannetts digitale team fortsætter med at skubbe kodeopdateringer ud.

Men udviklere har også rettet deres opmærksomhed mod at forbedre systemet. De planlægger funktioner som en beskedfunktion, der vil hjælpe journalister på forskellige Gannett-ejendomme med at kommunikere. Og på lang sigt kigger de på måder, hvorpå Presto kan levere indhold til nye former for forbrugerenheder, såsom smarture og andre wearables.

'Ligesom teknologivirksomhederne er du nødt til at investere, så du hurtigt kan udskifte værktøjerne,' sagde Weiss.

'Tingene går så hurtigt, at Presto om tre år kan være forældet.'

USA Today før

USA Today efter

Green Bay Press Gazette før

Green Bay Press Gazette efter

Oshkosh Northwestern før

Oshkosh Northwestern efter