Hej, chef: Fremtidige ledere holder øje med dig. Hvad lærer de?

Den gamle nyhedsredaktion fra The Philadelphia Inquirer er set den 26. juli 2006 i Philadelphia. (AP Foto af George Widman)

Hvem lærte dig at være leder?

Mange mennesker har lært mig, nogle af dem for længe siden.

Der var chefen i mine tidlige dage som redaktør, der ringede til mig på byens skrivebord omkring klokken 10 en aften og i en beruset tåge lovede at ruinere mig over en opfattet lethed. For ung til at vide bedre tilbragte jeg de næste 24 timer rædselsslagen.

Til sidst blev han ædru. Og jeg er stadig i nærheden. Men jeg glemte aldrig, hvordan det føltes - og hvor kontraproduktivt det var - at blive terroriseret af en chef med magt.

En anden, meget anderledes indflydelse på min ledelsesstil var Jim Naughton , som i mange år var med til at lede nyhedsredaktionen i The Philadelphia Inquirer. Jim bragte sin menneskelighed på arbejde. Han brugte lige så meget eller mere tid på at tale med personalet om deres liv som om deres historier. Han købte gaver til medarbejdere, der fik babyer, sendte os fødselsdagskort og sørgede med os, da vores kære gik bort. Og i det lille aflukke, der var proppet ind i et hjørne af redaktionen (selv som viceadministrerende redaktør tog han aldrig et kontor), brugte han timer på at lytte til vores ideer, vores klager, vores bekymringer.

Åh, og han var også en utrolig begavet reporter og redaktør.

At se ham, opleve ham, lærte jeg. Det samme gjorde mange andre i den nyhedsstue, og det var med til at forme Spørgerens kultur.

Heldigvis tog jeg mine ledelseslektioner fra mange flere gode redaktører end dårlige. Hvad jeg ikke ved er, hvor mange af dem, der var bevidste om den indflydelse, de havde på dem af os, der også ville blive - eller allerede var - ledere. Men det gjorde de. Da vi så dem, lyttede til dem, oplevede deres stils indvirkning på vores arbejde, dannede og forfinede vi vores egen stil. På godt og ondt.

Vi lærte lektier, som vi lovede at bruge en dag, hvis vi, gud forbyde, blev chefer. Og vi lærte lektier, som vi svor, at vi aldrig ville påtvinge vores egen stab (eller vores værste fjender).

Mens jeg tænkte på disse to meget forskellige ledere, lænede jeg mig tilbage og forsøgte tydeligt at huske en lejlighed, hvor jeg var i deres nærvær og oplevede disse lektioner. At bringe de øjeblikke tilbage med detaljer - hvor jeg var, og hvordan det så ud, hvem der ellers var i rummet, hvad vi sagde til hinanden - hjælper mig til at lære lektien igen og tørre det støv væk, som tiden bruger til at skjule vores vigtigste beslutninger. Prøv det.

Jeg deler dette med dig i dag af to grunde: For det første for at hjælpe dig med at tænke over de lektioner, som dine chefer lærte dig, så du igen kan forpligte dig til at udføre dem. Og for det andet for at minde dig om, at du som chef ikke kun er det administrerende, du er undervisning.

Tænk over det: Fordi du er en chef, ser alle på dig og lytter til dig. Hvis de ikke er det, virker dine forsøg på lederskab sandsynligvis ikke.

Og blandt dem, der ser og lytter til dig, er nuværende og fremtidige ledere, hvis ledelsesstile du har indflydelse på.

Det er et ansvar, du skal tage alvorligt.

For at hjælpe mig med at demonstrere rækken af ​​lektioner, som vores chefer lærer os, henvendte jeg mig til en gruppe kvindelige ledere, som jeg har haft den store fornøjelse at arbejde sammen med. De er medlemmer af det første ONA-Poynter Leadership Academy for Women in Digital Media, som mødtes sidste forår i en uge på Poynter. Medlemmer af det andet akademi kommer til Poynter i begyndelsen af ​​maj.

Jeg bad sidste års årgang om at dele lektier - gode og knap så gode - som de lærte af deres chefer. Her er nogle af de gode praksisser, de fortalte mig, at de forsøger at efterligne.

Rebekka Monson er medstifter af New Tropic, en startup i Miami, der producerer medier og begivenheder med det formål at skabe dybt, langsigtet samfundsengagement. Hun sagde:

'En af mine chefer implementerede ugentlig ansigt-til-ansigt kritik og brainstorming for vores team. Det gjorde et enormt indtryk på mig som nybegynder, og jeg finder det også utrolig værdifuldt som leder. Jeg ønsker, at vores team føler sig bemyndiget til at hjælpe hinanden med at få succes, og det betyder, at vi skal være både kritiske og entusiastiske omkring vores arbejde. At skabe mindre hierarkiske og mere offentlige fora for disse samtaler og være en leder, der er villig til at indrømme mine egne mangler også dér, skaber en mere kreativ kultur, øger samarbejdet og fremskynder vores forbedring.'

Megan H. Chan , direktør for digitale produkter hos POLITICO, sagde:

'Fra to gode chefer lærte jeg, hvor vigtigt det er for dit team at føle, at du stoler på dem og deres ekspertise - at du ikke stiller spørgsmålstegn ved dem 'bare fordi'. To implementeringer:

1. »Her er et stort projekt, du er klar til at lede. Jeg vil have opdateringer på højt niveau, men tag det, løb med det og send mig et postkort en gang imellem.'

1. ’Jeg stoler på, at du er voksen.’ Hun har aldrig tidstjekket mig. »Jeg er ligeglad med, om det tager dig 24 timer eller 30 minutter i døgnet. Gør hvad du skal gøre, hvorfra du skal gøre det. Bare få det gjort.’ Det fik mig til at fokusere på arbejdet, ikke tiden. Jeg endte med at arbejde 24/7, men jeg elskede hvert minut af det.'

Kari Cobham, social media analytiker for Cox Media Group tv-stationer , lærte også en lektie om tillid. 'Jeg havde en fantastisk chef, som gav mig friheden til at bygge, autoriteten til at handle og støtte, hvis jeg skulle få brug for det. At han sagde: 'Jeg stoler på dig', men stadig at være tilgængelig som en klangbund, fik mig til at føle mig mere selvsikker og bemyndiget, og jeg vidste, at han havde min ryg.

Holly Moore, leder af netværksengagement, USA TODAY Network, sagde: “ Min chef omtaler jævnligt sig selv som en hurdle clearer - og han tager den rolle alvorligt. Det er bemyndigende at vide, at jeg kan træffe beslutninger, og han er der altid for at fjerne vejspærringerne. Jeg håber at være det for nogen en dag - eller nu.'

Libby Bawcombe, senior visuel produktdesigner hos NPR, huskede en chef, der 'lærte mig vigtigheden af ​​synlighed og ansigtstid på arbejdet. Vi plejede at tage ugentlige gåture rundt på kontoret til afdelinger, vi normalt ikke arbejdede med. Uden udtrykkeligt at sige det, lærte han mig, at det ikke er nok at gøre godt arbejde, men at være synlig og personlig. De ugentlige gåture var en måde at opbygge små relationer med kolleger, vi normalt ikke så.'

Heather Battaglia, innovationsspecialist hos 18F sagde: 'Jeg havde en chef, der gav mig opgaver, som han vidste ville strække mig. De skræmte mig, men han havde altid min ryg, når jeg begyndte at plage. Jeg lærte så meget af at få lov til at prøve nye ting og fejle dem. Hvis du ikke vokser, dør du, og jeg tror, ​​det er lige så sandt for teams som individer.'

Medlemmer af klassen fortalte mig også om lektioner, som de ikke havde til hensigt at indarbejde i deres ledelsesstil. Flere sagde, at de lærte at sikre, at dit team er klar over dine forventninger og om deres fremskridt med at opfylde disse forventninger.

For eksempel forpligtede et medlem af gruppen sig, efter at være blevet ledet af en chef, der gav 'uklar retning', at give hendes personale klarhed - 'at tale gennem de usikre aspekter af et projekt' og 'ikke forlade et teammedlem på juniorniveau at finde ud af tingene selv.'

Efter at have oplevet forstyrrelsen forårsaget af en chef, der havde en tendens til at 'vente til det absolut sidste øjeblik med at give feedback på tingene', lærte et andet medlem af kohorten 'vigtigheden af ​​at sikre, at du ved, hvor dit team er med tingene, bare i tilfælde af noget. har brug for et lille skub i den rigtige retning.'

Et medlem havde en chef, som lejlighedsvis sendte feedback til medarbejdere og deres ledere, som nogle gange var kritiske og altid vag. Hun beskrev e-mails som 'tidsindstillede bomber i min indbakke', der 'deaktiverede innovation.' Oplevelsen lærte hende vigtigheden af ​​åben, konsekvent og specifik feedback for at skabe et innovativt, frygtløst team.

Et andet medlem af kohorten huskede, hvordan en chefs mikrostyring 'skårede min selvtillid.' Hun sagde, at hun blev 'endnu mere fast besluttet på at bekymre sig om mit team som mennesker, ikke kun som arbejdere, og vise det.'

Og et medlem lærte af chefer generelt: 'Forretning er forretning, men venlighed rækker langt.'

Chefer, dine medarbejdere holder øje med dig, lytter til dig og beslutter: Vil jeg være den slags leder?

Hvis du interesserer dig for svaret - eller endda hvis du bare bekymrer dig om, hvordan dit lederskab spiller - her er tre forslag til at måle og måske forbedre din effektivitet:

Tag et kig omkring dig. Lav først din egen vurdering af, hvordan din ledelsesstil spiller. Slip dit forsvar og brug lidt tid i de kommende dage til at observere, hvordan medlemmer af dit personale reagerer på din ledelsesstil. Deler de frit ideer? Villigt samarbejde? Bliver de bedre over tid? Har de købt ind til dine mål for redaktionen? Producerer din gruppe bedre journalistik?

Få et andet perspektiv. Dette forslag, for at skabe noget meningsfuldt, kræver virkelig din åbenhed over for ærlig feedback. Hvad med at bede et par kolleger og en direkte rapport eller to om feedback på din effektivitet? Spørg dem, hvilke af dine praksisser og teknikker de ønsker at efterligne. Spørg, om nogen af ​​dine anstrengelser har en uønsket effekt. Gør det sikkert for dem at fortælle dig.

Forklar noget. Inviter en gruppe kollegaer, direktører og andre til en samtale om, hvad du har til hensigt at opnå med de forskellige dele af din ledelsesstil. Del med dem hvorfor du forsøger at gøre din feedback til dem specifik og personligt. Fortæl dem hvorfor du sender dem e-mails klokken 3. Fortæl dem hvorfor du sender de fødselsdagskort. Fortæl dem hvorfor du beder dem om så mange detaljer om, hvordan et af deres projekter skrider frem.

Dit mål her er at vurdere effektiviteten af ​​din egen ledelse - den gode og den dårlige - og enten justere den eller, hvis den virker, at tilskynde andre til også at tage den til sig. Det er alt sammen en del af at omfavne din dobbeltrolle som leder og lærer.

Selvfølgelig kan du altid vente, indtil dine medarbejdere bliver chefer, og se, om du genkender nogen af ​​deres bevægelser.

Får de dig til at ryste?

Jeg håber ikke. Jeg håber, de gør dig stolt.